[摘 要]国有农业企业应进行经营理念创新、制度创新和管理技术创新，从经营土地转向经营人力、技术、资金等方面，创造性地发展新产业，才能使公司上档次、上水平，实现和谐发展。
[关键词]国有农业企业；管理；创新；和谐
南宁农工商集团公司的前身是南宁市农工商联合公司，下辖国有农业企业10家、工业企业3家、商业企业1家、集体园艺场6家。长期以来，承担为南宁市民供应肉、蛋、奶、果的历史使命，成为南宁市重要的副食品基地之一。在计划经济年代，集团公司主要代理市政府对下属农业企业进行行政管理，即扮演企业婆婆的角色；改革开放后，各农场逐步进入市场参与竞争。从1998年至今，公司开始进行改革、改制工作，通过剥离、兼并、合并重组等措施，将部分质优的农场整合到公司旗下，形成具有法人资格的集团组织。但由于国有农业企业特殊的地理、人资环境，使公司管理粗放、效率低下，创造就业能力日益萎缩。在当今倡导和谐发展、和谐社会的大局中，企业出现诸多不和谐现象：一是员工利益与企业发展的关系不和谐。因城市扩建，土地被逐渐征用，员工赖以生存的土地日益减少，二、三产开发步履维艰，使企业难以解决本应由其内部消化的农场自然增长的人口就业；二是企业与社区的关系不和谐。由于耕地锐减，农工商集团原有的食品供应、平抑物价的功能已经丧失，而新功能——龙头老大、带动周边社区发展的功能未建立，使公司存在的价值与社区期盼的价值不和谐；三是企业内部各类群体之间的利益关系不和谐。公司大多数员工是靠承包土地经营维持生计，由于规模小、大路产品多，加之技术水平低，尽管竭尽辛劳，收入仍极为微薄。而部分管理层员工，由于责任不明，经常无所事事，收入却较为丰厚。这就引起了管理层与普通员工的不和谐。四是公司的短期利益与长期利益关系不和谐。由于利润是考核经营者的主要指标，而产业开发不可能短期内给企业带来回报，但征地却可以获得短期利益，这就驱使经营者热衷于征地，而忽视产业发展，使众多员工经常为企业10年以后的生存与发展忧虑。
基于上述不和谐因素，笔者认为，本集团公司应立足于“人是根本，和是关键”的建设和谐企业的总体原则，探索以人为本的管理新模式。
一、经营理念创新
公司应由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变。把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。长期以来，土地资源是我们农业企业赖以生存的重要优势资源。在计划经济时期，我们作为城市餐桌的供应者被动地接受各项指令性供应计划，农场成为政府的附庸和平抑市场价格的使命者。在市场经济初期，国有农业企业在经历了伤筋痛骨的阵痛之后，利用自己的土地资源和技术资源优势，走出了一条水果和畜牧产业之路，但由于这些产业起点低、低档次产品多，在辉煌了10年之后，很快被周边农民克隆并被挤向市场边缘。近年来，城市建设扩张不断，市政征地给企业带来了短期回报，征地收入几乎成为各企业的主要利润来源，但是也就是由于征地使企业的土地资源优势不再。因此企业应由过去的经营土地资源，转向经营人力、技术、资金资源上来，寻求企业可持续发展之路。首先利用企业长期积淀的技术优势和组织优势，发展精品农业、品牌农业、旅游观光都市农业，并向周边农村辐射，成为周边农村的典范和技术、种苗的供应商及市场开拓者；二是依托国家及我区龙头企业政策，利用企业的资金和技术优势开发外向型加工企业，在周边农村建立农产品加工原料生产基地，发展大型龙头企业，从而实现企业的可持续发展与周边农村和谐共处的目标。三是加大招商引资力度，加快因征地而失地的农场企业转型，实现企业产业结构调整和规模经营；四是重视培育企业的“软实力”，如技术创新、品牌战略、员工培训、企业文化，这是中国企业下一个硬仗，是企业能否实现可持续发展的重要资源。
二、制度创新
（一）产权制度创新
建立现代企业制度，完善法人治理结构是当今企业改革的主题。1998年农工商集团组建并建立了董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，但是由于国有资产一头独大，加之原下属农场大多是由自然村合并而来，其土地归属与农村人口自然增长有着千丝万缕的联系，因此法人产权极不明晰；同时由于历史原因（尤其是债务、体制），目前还有3家国有独资企业与集团之间保留行政管理关系，有3个农村的集体农场与集团保留既非行政又非企业的管理关系，使集团既扮演政府又扮演企业的角色。因此集团公司应该力争剥离3家集体农场，使其归属地方行政管辖；明确3家国企的改制方向和时间表；同时在清产核资的基础上，对土地进行虚拟作价，明确国有产权、法人产权、个人产权，实现多元化的投资主体，成立股东会，建立真正意义的委托代理关系。
（二）组织结构创新
企业要想做大，必须建立一个良好的组织系统，再加上铁的纪律和严格的职能划分。良好的组织系统应该是让成员看到希望，成为有远景的组织。组织形式的变迁从原来的直线式到后来的事业部制、从原来的金字塔式到后来的扁平式，目的是使组织更有效。集团公司应在现代企业法人治理结构基础上，削减一些不合理的非生产性部门和人员，彻底摆脱行政运行模式，加强企业的信息管理、现场管理、技术研究开发、市场开发等管理结构力量，构建矩阵制组织模式。在集团总部建立真正意义的决策（指挥）中心、监督机构及相应的职能部门，在各农场、各生产区以区域或产品为中心设立相应的事业部，形成真正意义的利润（成本）中心。决策中心主要研究资金投向，即投资发展问题，经理层负责执行，监事会监督其合法性，职能部门负责专业性的参谋与指导工作，保证资源的有效利用；利润（成本）中心的主要任务是现场管理和提高运行效率。两个中心按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的矩阵组织模式，各负其责。“横向立法、纵向运行”重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。“纵向运行”是指保留“扁平化”按产业运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”是将集团的职能部门划为横向部门，负责制定运行规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“资源共享、合成作战”，是指职能部门要分为两类，一类参与运行规则制定，另一类负责解决资源共享及最大效用问题，为利润中心提供专家支持和优质服务。
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